Меню

Интервью с шеф-поваром
ресторана "Банщики"
Станиславом Левохо

Мы поговорили со Станиславом Левохо - шеф-поваром ресторана "Банщики" о том, как проходит процесс создания и запуска нового меню, сколько времени это занимает и, главное, как убедить владельцев, что сделал всё правильно. Совсем скоро открывается новый ресторан холдинга - "Мойка 3", так что разговор невероятно актуален.
– Какие этапы проходит разработка меню, как появляется идеи? Мы не говорим об открытии ресторана, мы говорим о ресторане, который уже работает уже больше двух лет.

– На то, чтобы разработать и внедрить какие-то новые блюда, я опираюсь на несколько пунктов. Один из них – это, конечно же, статистический показатель. Следуя ABC-отчёту, я понимаю, что у меня находится в топах продаж, что берут меньше всего. И, конечно же, маржинальность: что-то продаётся мало, но приносит столько же денег, сколько самые топовые блюда. Дальше я опираюсь на сезонность продуктов, потому что все понимают, что в сезон те же томаты будут и вкуснее, и слаще. Я ищу продукты с полным вкусом и относительно дешёвой себестоимостью. Третье – это пожелания гостей, которые так же присутствуют. Например: «Мы хотели бы видеть раков в меню». Мы собираем фидбэки, официанты записывают на отдельный листочек все комментарии по блюдам, пожелания по меню.

Это, кстати, хорошо работает в еще одном нашем небольшом проекте - кафе на территории «Дегтярных бань». Есть гости, которые годами, а то и поколениями туда регулярно ходят. Их отзывы и пожелания нам очень помогают в работе.

Как часто вы бы хотели обновлять меню?

- В идеале, конечно, я бы хотел обновлять меню раз в три месяца, но зимой, особенно в январе, мы подходим к тому, что у нас заметно скуднеет продуктовая линейка. В таких ситуациях спасают специальные сезонные предложения. Зимой, например, это похмельное меню, тыква, масленица. Такие вставки вводим буквально на две-три недели. Плановое обновление меню у нас идёт согласно стратегическому плану – три раза в год. И такой план сильно помогает, я могу заранее спланировать своё расписание.

По вкусу я ориентируюсь на себя, но мнение коллег безусловно тоже учитываю. Летом, допустим, в жару хочется больше свежих вкусов, лёгких блюд, мангала, овощей. Но, конечно, всё должно быть на балансе, нельзя завести только гриль или овощи. Нужно учесть потребности разной аудитории, удовлетворив их пожелания. потребности разных групп людей. Исходя из этого мы ориентируемся где-то на три-четыре месяца работы меню.

То есть шеф-повар проводит много времени за таблицами?

– Да, вы знаете, это, наверное, наш шефский бич. Но у нас в «Банщиках» у каждого руководителя есть свой пул задач, и каждый ведёт своё направление. Но, если честно, я испытываю сильный дискомфорт, когда не нахожусь на кухне. Даже зная, что у меня сильный су-шеф мне всегда спокойнее, когда я тоже присутствую на сервисе. Естественно, когда меня нет в ресторане, ребята тоже качественно делают свою работу, но если говорить об обновление меню, то здесь я контролирую все процессы от и до.

При каждом обновление шефу нужно продумать не только концепцию, но и экономику. Достигнуть оптимальных цифр всегда можно общаясь с поставщиками, особенно если вы работаете с ними уже не первый год. К примеру, в 2015 году я познакомился с ребятами, которые на тот момент только заходили на рынок Петербурга с северной рыбой. Тогда она только начала появляться в городе, и я начал экспериментировать, добавлять ее в свое меню. Спустя время поставщик обратился ко мне с просьбой провести мастер-класс и рассказать коллегам-шефам как можно работать с продуктом. На тот момент оборот их рыбы в моем ресторане был в разы больше, чем у других. Я понимал, что хотелось бы сохранить эксклюзивность этой рыбы в своем ресторане, но возникла и другая мысль: я предложил зафиксировать входящую цену для меня на первоначальном уровне еще на год в обмен на мастер-класс. Поставщик согласился. Спустя года, цена от этой компании для меня и моих проектов выросла всего лишь на 20 рублей, когда средний рост цены в городе составил от 200 рублей до 250 рублей.
А бывает так, что владельцы говорят: «Ребята, мы хотим вот это видеть в меню».

– Конечно, бывает. Если это не претит мне, то я прислушиваюсь.

Откуда, Стас, вы берёте идеи? Вот допустим вам нужно сделать меню по лисичкам. Вот вы понимаете, что лисички обязательно необходимы. Откуда берётся всё? Опыт? Книги? Из головы?

По-разному. Комплекс всего, бывают и озарения. Пробую, сочетаю продукты, цвета, текстуры. Я хотел завести в «Банщики» салат с козьим сыром, лисичками и запечённым на гриле нектарином, но потом подумал, что это слишком авангардно для нашего ресторана. Поэтому мы сделали другой салат, в более русской стилистике: молодой картофель, томаты, зелень, жаренные лисички, крем из лисичек и авокадо.

Опережая ваш вопрос, да, соглашусь, авокадо – это провокационный продукт для русского ресторана. Но давайте будем откровенны: даже лучшие российские рестораны локальной кухни используют эти продукты. Это не табу, а новое веяние. Вот когда-то в Россию Пётр привёз реформы, все упирались, говорили, что это плохо, а сейчас мы считаем, что здорово, что тогда он съездил в Европу и дал такой толчок к развитию.

Сейчас идёт огромное смешение культур, наций. Естественно, они привозят свои кулинарные традиции, свои специи, свои продукты, техники. И всё это мешается с классической кухней и даёт какой-то новый продукт.

Традиции тоже меня вдохновляют: есть блюда, которые когда-то готовили бабушки, потом передали их рецепты нашим мамам, они дочерям. Такие семейные традиции нужно чтить и дарить им новую жизнь в наших ресторанах.

Сколько времени обычно проходит от идеи до внедрения в меню?

Раньше получалось так: начинал думать о новых блюдах за месяц и всегда не успевал. Повседневные задачи хоть и не всегда заметны, но забирают огромное количество времени. Теперь я стараюсь думать об обновлении сильно заранее, за 2 месяца минимум. Некоторые блюда нужно прорабатывать и пробовать многократно -- месяца для этого недостаточно. Особенно, если мы говорим про обновление в 20-30 блюд. Моя задача – готовить так, чтобы гости приходили через день, каждый день, чтобы кухня не надоедала, и чтобы это было относительно не дорого. Понятное дело, я не смогу найти краба дешевле, чем он стоит. Но я и не могу позволить себе сэкономить на качестве продукта. Я должен быть уверенным в поставщике, что тот продукт, который я сейчас завожу, не исчезнет через месяц. Я проговариваю все товарные остатки поставщика, чтобы всё чётко работало. И если говорить о планировании меню, опять же повторюсь, у меня есть календарный план, продукты, и идеи я вынашиваю заранее. А дальше идут дегустации.
Кто обычно входит в комиссию по утверждению и какие тапы проходят новые блюда перед тем как попасть в меню?

В комиссии у нас 6-7 человек. Это собственники бизнеса, управляющий состав, пиар. Мы всегда в диалоге. Бывает, что владельцы отстаивают свою точку зрения, но если я уверен, то буду до последнего отстаивать своё решение.

В начале года мы садимся и расписываем стратегию на весь год. Здесь мы обозначаем даты запуска нового меню, сезонных предложений, планируем даты дегустаций и фотосессий. Это позволяет нам планировать сроки.

Для меня самая главная дата – дата запуска. Там я уже сам себе отматываю: за полтора месяца начать проработки, две недели согласования, подсчет себестоимости, съемка, через неделю дегустации для зала, потом обучение поваров и запуск.

Конечно, даты не сходятся день в день, но у нас всегда есть ориентиры, и задачи не сваливаются на голову неожиданно.

Как объяснить владельцу, почему именно эти блюда должны быть, а вот эти – нет?

Если мы не приходим к каким-то общим знаменателям на дегустации, мы берём паузу. Потому что я понимаю, что сегодня, может, у кого-то из нас день не задался, или кто-то выпил кофе – и ему не идёт вкус. Всё может быть. Лучше пойти на встречу друг к другу, провести повторную дегустацию, учесть на ней пожелания комиссии и своё видение, то есть постараться найти компромисс. Если есть вещь, которую я хочу повторить, я прислушаюсь к комментариям, что-то поменяю, облегчу или наоборот усилю вкус. У нас были примеры, когда мне прямо приходилось бороться за блюда. Я люблю конкретику: много солёного, очень кисло, несочетаемо. Когда есть конкретика, я готов с этим работать.

И вообще, зачем люди идут в ресторан в первую очередь? Чтобы было красиво и вкусно. Чтобы ты отдал деньги, и понял, что сделал это не зря. Что это того стоило. Цель каждой нашей дегустации -- коллегиально прийти к такому результату.

Где заканчивается вкусовщина и начинается конструктив? Каким критериям нужно придерживаться и кого слушать?

– Слушать нужно все комментарии команды. Мы вместе уже не первый год, мы доверяем вкусам друг друга. Мои вкусы – это мои вкусы. Я не люблю свёклу, кто-то её любит. Я спокоен к морепродуктам, кто-то к ним неравнодушен. У каждого свой вкус. Поэтому нужно собрать мнения воедино, и из этого слепить то, что удовлетворит круг хотя бы из этих семи человек. Я понимаю, что дальше буду выходить с этим блюдом уже не на семь человек, а на несколько тысяч. В любом случае, такие же комментарии могут быть и от других людей. Естественно, мы сглаживаем все углы и стараемся друг под друга подстроиться. Но бывает субъективное мнение. Человек может не воспринимать конкретный продукт. Но, к счастью, у нас в команде сейчас такого практически нет. Скорее скажут: «Я просто не люблю этот продукт, не моё, но людям может понравится». Но если кисло, солёно или остро тогда другой разговор.
Необходимость фотографировать и печатать вкладки тоже накладывает отпечаток на разработку?

- Везде есть свои тонкости и нюансы. Порой эти процессы действительно оттягивают запуск блюд. Но в нашей концепции визуал очень важен. Даже случалось, что какие-то сезонные блюда не были реализованы сразу после проработки из-за их короткого сезона, за который мы физически не могли успеть подготовить всю полиграфию. Например, этим летом я проработал несколько блюд с ягодами, которые мы уже сможем оперативно ввести следующим летом.

Что еще важно во взаимодействии шефа и владельцев?

– Самое главное для меня как для шефа – это взаимопонимание. Когда владелец и шеф слышат друг друга и вместе идут к общей цели, тогда и шансов прийти к нужному результату намного больше. Очень важно, чтобы в коммуникации «руководитель-сотрудник» были не просто исполнители, которые отработали и ушли, а сотрудники, на которых можно делать ставку и которые будут достойно вознаграждены за свое ревностное отношение к делу. И со стороны владельцев бизнеса: я очень ценю умение слышать своих людей и быть им благодарными. Когда мы начинали, было и такое, что мы работали впятером нон-стопом пока первые месяца три у нас строилась команда. Выезжали в семь утра, а уезжали из ресторана в три—четыре часа ночи, вообще не спали. У кого-то были срывы, вопросы «зачем мне это надо?», но тем не менее мы поставили все процессы на рельсы и сейчас у нас всё структурировано. Владельцы бизнеса не забыли о том времени. При любой удобной возможности они доказывают это своей команде.

Разговаривала Валерия Тёмкина